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乒超东风有限马智欣:东风有限进入发展新阶段

时间:2019-12-02 05:28 责任编辑:小编-岁月童话 来源:主页 点击:

  他出生台湾,6岁随父母全家移居北欧,随后又迁往北美,在南加州大学读完硕士后进入北美日产工作,2003年他被调往日产在海外的最大合资项目――东风汽车有限公司(以下简称:东风有限)担任财务会计总部预算部部长,2006年4月出任北美日产副部长,之后调回日产总部工作,2012年他以东风有限副总裁的身份重回武汉。他是东风有限的“大管家”,主管财务和信息管理的马智欣。

  在美国就职于一家日本公司,又调入日本总部工作,最终在中国的合资企业工作,看似复杂的工作经历却也暗合了东风有限在成立初期亟待融合的现状。“没有最好的,只有最适合的财务制度。”在马智欣的坚持下,在美国、日本和中国的制度中,找到最适合东风有限部分并融合,在中外双方的努力下, 空山竹语,将东风有限从一个国企模式的企业重构成一家具有国际管理水平和能力的公司。

  融合已结束,在新中期计划面前,马智欣和东风有限都将开始新的规划阶段。

  融合

  融合是合资模式面临最大的挑战,无论是戴姆勒出售克莱斯勒;还是菲亚特与通用合作的草草收场,企业间的融合程度也在一定侧面上决定着企业发展。11年前,从日产北美预算经理岗位首次来到中国的马智欣,也将面临这个问题。

  2003年在雷诺-日产CEO戈恩和时任东风汽车集团总经理苗圩的运作下,日产与东风汽车组建的合资公司――东风有限成立了,作为中国规模最大的合资公司,也是日产迄今为止最大的海外投资项目。这个项目,涉及8万人,注册资本167亿人民币。

  这注定一场不能失败的合作,在戈恩的带领下日产刚刚走出破产边缘;拿出70%资产入股的东风也亟需借助合资公司之力来打开局面, 探索发现ufo,而此时的中国汽车市场开始显示出它巨大的消费潜力,另一方面也加速着市场的竞争。在资金和硬件设施到位后,对东风有限这家年轻的合资公司来说,面临的困难远远大于机遇。与国内汽车地位严重不符的是当时东风相对滞后的财务制度,纵观时局财务管理的落后也是当时国有汽车集团的普遍现状。

  开局轰轰烈烈,但对东风有限来说并不轻松,如何借助日产的经验和优势,为东风有限定制一套适合其企业现阶段发展的财务管理思路,成为时任东风有限财务会计总部部长马智欣首先要解决的问题。

  “合资公司成立的时候预算部只有四个成员。公司成立不到一周,首任总裁(中村克己)就要求我们做出整个东风后半年的预算,只给3个礼拜的时间。”

  在谈到当时的合资公司起步的情况,马智欣表示:在当时的条件下这么短的时间,一个人是不可能做到的。只能重点培养这几个成员,希望通过他们再去培养更多的人。当时压力是非常大的。

  实际上在当时,中方、日本和美国三方的管理思路上的差异化成为工作推进的主要阻力,“那个时候我是美国的管理思路,三方的碰撞,或者摩擦,刚开始的时候我们常常在讨论时候是在研究新的管理办法是通宵的,财务人员常常不回家睡觉的,就一直在讨论。”

  对于这段经历的评价,马智欣认为:那是一个健康摩擦、磨砺、和谐的过程,东风有限所有的事情最终都能达到双赢,为公司提升质量或者效益做出了贡献。

  “很多摩擦和很多痛苦是有,现在比以前少很多,已经形成日常的讨论的范围和思维,任何问题都是不怕讨论,不怕去探讨的。我们把公司文化的优点都带到东风有限来,开放式的讨论,健康的讨论方式现在也在东风有限有了市场,而且很活跃、很有益。”再聊起当时那段并不轻松的经历时,此时的马智欣表现出更多从容和自信。

  自2003年就任东风有限财务会计总部预算部部长到2006年4月返回到北美日产这段时间,马智欣在2005年协助东风有限的(资金部)同事们共同启动了名为“CMS”的现金管理系统,停用了子公司的资金账户,实行了总部一元化管理,从而提高了资金透明度。

  一组数据印证了CMS为东风有限带来的作用:银行账户从2003年的450个降为2005年约300个;2005年底集中子公司富余资金余额17亿元,总部向子公司发放委托贷款超过12亿元;银行借款从2003年底的58亿元降至2005年底约19亿元,财务费用从2003年的3.6亿元降为2005年约1亿元。

  CMS系统仅仅是双方融合的开端,作为“领航计划”中的重要辅助部分。

  2004年“领航计划”开始发布,2006年3月31日,作为东风有限“领航计划”中的核心SAP系统(企业管理软件系统)上线。通过这套系统,有效地降低了成本、实现了管理方式和工作方式的转变、完成了业务财务一体化,并缩短了关账周期的第一阶段目标。

  “过去只要把车卖出去把钱收回来,给我预算的费用我想怎么花,不需要有人管。有点儿像承包。现在资金全部由东风有限总部进行管控,进行预算分析,资金流动也更加透明”东风人士坦言,起初不理解,但经历过SAP带来的“阵痛”后,是整个管理模式提升,经营变得更加高效和透明。

  “任何一个方案或者任何决策是单方面得到好处、另外一方面得不到好处这是不可能的,东风有限所有的事情是达到双赢,为公司提升质量或者效益。”在马智欣认为,没有日产和东风方的区分,东风有限始终是最大的利益方。

  2006年马智欣暂别东风有限,升任北美日产财务管理部副部长,也就在当年东风有限全年销量达到48万辆,随后2007年销量完成61万辆,同时收入倍增,东风有限“23”计划完美收官。

  规划

  2011年7月26日雷诺-日产CEO戈恩再次出现在中国,8年后他的合作伙伴已经由苗圩变成徐平,目的依旧是东风有限未来的发展。当天,东风有限发布了2011年至2015年“新中期事业计划”。按照规划:未来5年500亿元的投资总额;年销售量由目前的100万辆扩大到230万辆;东风有限整体销售网络由1400家扩充到2400家。犹如当年创业引起的波澜,这次的计划让业界大呼“不可思议”。

  2012年马智欣重返武汉,此时他的身份已经成为东风有限副总裁,主管财务和信息管理。“主要是角色转了一下,信息和思路,要站在高层次的战略的角度去考虑信息的投资跟规划。”显然,对于职能的转变,在马智欣眼中并非职务的变化那么简单,在他的职能范围内,包括了会计、投资、资金、商品利益,信息管理等范围。而对于“新中期计划”的挑战,马智欣已经摩拳擦掌。

  在规划中,500亿的投资和销量、经销商倍增计划,都是建立在一个基础之上, 指鹿为马的主人公是谁,即:产能扩张。此前有媒体披露,国内12家主流汽车企业2015年的产能将达到3000万辆,告别了“井喷式”增长后,产能过剩的质疑始终围绕着中国汽车产业的发展,快速发展的东风有限也未能免俗。

  2010年5月8日,东风日产花都第二工厂奠基仪式在广州花都举行,按照东风日产事业计划,新工厂于2012年正式投产。第二工厂占地面积140万平方米,设计产能24万辆。

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